Date di consegna in produzione: perché sono inaffidabili e come calcolarle davvero

In una PMI manifatturiera con produzione su commessa, la domanda più frequente che il commerciale fa alla produzione è: "Per quando riusciamo a consegnare?". E la risposta più frequente che riceve è una data stimata a esperienza, basata su un ragionamento del tipo: "Di solito per questo tipo di lavoro ci mettiamo tre settimane, quindi diciamo il 15."

Quel "diciamo il 15" è il punto in cui si genera la maggior parte dei ritardi. Non perché il pianificatore sbagli — la sua esperienza è spesso accurata per il singolo ordine — ma perché la stima non considera quello che nel frattempo succede a tutti gli altri ordini in fabbrica.

Questo articolo analizza perché le date di consegna nelle PMI manifatturiere sono strutturalmente inaffidabili e quali sono i metodi concreti per migliorarne la precisione.

Il conflitto strutturale tra commerciale e produzione

Il problema delle date di consegna non è un problema tecnico. È un problema organizzativo che nasce dalla divergenza di obiettivi tra due funzioni aziendali.

Il commerciale ha bisogno di dare una risposta rapida al cliente. Il cliente chiede "per quando?", e se la risposta è "devo verificare e ti richiamo domani", il rischio è che nel frattempo chiami un concorrente. Il commerciale ha quindi un incentivo strutturale a dare date aggressive — leggermente più strette di quelle realistiche — perché una data stretta chiude l'ordine, un "ti faccio sapere" lo mette a rischio.

La produzione ha il problema opposto: deve rispettare le date promesse con risorse finite. Ogni ordine che entra con una data aggressiva comprime il piano, genera sovraccarichi e rischia di far slittare ordini già in lavorazione. Il responsabile di produzione ha quindi un incentivo a dare date conservative — più larghe del necessario — per proteggersi dagli imprevisti.

Il risultato è un negoziato implicito che si ripete a ogni ordine, in cui nessuna delle due parti ha le informazioni necessarie per determinare la data corretta. Il commerciale non conosce il carico reale della fabbrica. La produzione non conosce il valore commerciale di quell'ordine specifico e il contesto della trattativa.

In assenza di un dato oggettivo su cui convergere, vince chi ha più potere contrattuale in quel momento: a volte il commerciale, a volte la produzione. In entrambi i casi, la data che ne esce è una mediazione politica, non un calcolo.

Perché la stima "a esperienza" non funziona

La stima basata sull'esperienza del pianificatore è accurata in un caso specifico: quando il nuovo ordine viene valutato isolatamente, in condizioni stabili, senza perturbazioni.

Ma in una fabbrica con 100-200 ordini aperti, nessun ordine esiste isolatamente. Ogni ordine compete per le stesse risorse — macchine, operatori, materiali — e la data di completamento di ciascuno dipende da cosa succede a tutti gli altri. L'ordine che "di solito richiede tre settimane" potrebbe richiederne quattro se nel frattempo tre ordini urgenti vengono inseriti prima, o due e mezza se un altro ordine viene cancellato e libera capacità.

Il pianificatore esperto tiene conto di questi fattori in modo intuitivo, e spesso ci prende. Ma ci sono tre condizioni in cui la stima intuitiva fallisce sistematicamente:

Alto carico. Quando la fabbrica lavora vicino alla piena capacità, i margini di errore si riducono e l'effetto domino degli imprevisti si amplifica. Un singolo ritardo su una risorsa critica può propagarsi su decine di ordini. In queste condizioni, anche pianificatori molto esperti tendono a sottostimare i tempi.

Alta variabilità. Quando il mix di ordini cambia frequentemente — per tipo di prodotto, per urgenza, per dimensione dei lotti — i riferimenti storici diventano meno affidabili. "Tre settimane per questo tipo di lavoro" presuppone che il contesto sia simile a quello in cui i lavori precedenti sono stati completati in tre settimane. Se il contesto è cambiato, la stima è sbagliata.

Effetti a cascata non visibili. Il pianificatore vede bene l'impatto diretto: "questo ordine va sulla macchina X, che è libera da giovedì". Quello che è molto più difficile da vedere è l'impatto indiretto: l'operatore che serve sulla macchina X giovedì è lo stesso che deve completare un'altra lavorazione sulla macchina Y, il che ritarda un terzo ordine che a sua volta blocca un quarto. Queste catene di dipendenze, in un piano con 200 ordini, sono impossibili da tracciare mentalmente.

Il costo nascosto delle consegne in ritardo

I ritardi di consegna hanno un costo che va ben oltre la singola penale contrattuale. Lo si vede su tre livelli.

Costo diretto. Spedizioni urgenti per recuperare il ritardo, straordinari non pianificati, penali contrattuali dove previste. Questi costi sono visibili e misurabili, ma rappresentano solo la parte emersa.

Costo organizzativo. Ogni ritardo genera un ciclo di comunicazione: il commerciale deve avvisare il cliente, negoziare una nuova data, gestire il malcontento. La produzione deve rischedulare, spesso sacrificando la sequenza ottimale per recuperare un singolo ordine critico, il che genera nuovi ritardi su altri ordini. È un circolo vizioso: rincorrere un ritardo ne crea altri.

Costo commerciale. Il più significativo e il meno misurato. Un cliente che subisce ritardi ripetuti non necessariamente se ne va — nel manifatturiero i rapporti sono spesso duraturi e il costo di cambio fornitore è alto — ma smette di dare gli ordini a maggior valore aggiunto. Quelli li affida a chi consegna puntualmente. Il fornitore inaffidabile diventa il fornitore di riserva: quello a cui si dà il lavoro che nessun altro vuole fare, con margini bassi e urgenze frequenti.

Cosa serve per calcolare una data affidabile

Una data di consegna affidabile non è una previsione. È il risultato di un calcolo che considera quattro elementi:

1. Il carico attuale delle risorse

Per determinare quando un nuovo ordine può essere completato, bisogna sapere cosa stanno facendo e cosa hanno già in coda tutte le risorse coinvolte nel suo ciclo di lavoro. Non solo la risorsa principale, ma tutte quelle toccate dalle diverse fasi: se il pezzo deve passare per taglio, tornitura, fresatura e trattamento termico, la data di consegna dipende dalla disponibilità di tutte e quattro le risorse, nella sequenza corretta.

Questo è il punto in cui Excel mostra il suo limite principale. Il carico per singola risorsa si può visualizzare, ma il carico combinato su un percorso multi-fase che attraversa più risorse — tenendo conto di quello che c'è già in coda su ciascuna — richiede un calcolo che in un foglio di calcolo diventa rapidamente ingestibile.

2. I vincoli reali

La data calcolata deve rispettare i vincoli operativi: precedenze tra le fasi, competenze degli operatori, disponibilità dei materiali, tempi di setup. Una data che non li considera è una data a capacità infinita — un numero che dice quando l'ordine dovrebbe essere pronto, non quando può essere pronto.

3. I margini di sicurezza

Ogni piano è soggetto a perturbazioni. Un calcolo realistico include un buffer — non un margine arbitrario ("aggiungiamo una settimana per sicurezza") ma un buffer calibrato sulla variabilità storica di quel tipo di lavorazione e sullo stato attuale della fabbrica. La Teoria dei Vincoli propone un approccio specifico per dimensionare questi buffer, ma il principio è semplice: il margine deve essere proporzionale all'incertezza.

4. La simulazione dell'impatto

Quando un nuovo ordine entra, il piano cambia. La domanda non è solo "quando finisce il nuovo ordine" ma anche "che effetto ha sugli ordini già pianificati". Se inserire un ordine con consegna al 15 fa slittare altri tre ordini, il costo potrebbe essere superiore al beneficio. Questa analisi di impatto è, in pratica, una rischedulazione completa: bisogna ricalcolare tutto il piano con il nuovo ordine inserito e confrontarlo con il piano precedente.

Dall'On-Time Delivery alle decisioni operative

L'indicatore più usato per misurare l'affidabilità delle consegne è l'On-Time Delivery (OTD): la percentuale di ordini consegnati entro la data concordata con il cliente.

Nelle PMI manifatturiere italiane con produzione su commessa, l'OTD medio si colloca tipicamente tra il 60% e il 75%. Significa che un ordine su tre o quattro arriva in ritardo. Le aziende che introducono un sistema di schedulazione a capacità finita raggiungono tipicamente un OTD tra l'85% e il 95% nei primi mesi di utilizzo — non perché il software sia magico, ma perché il calcolo delle date diventa oggettivo invece che intuitivo.

Il dato rilevante però non è solo il numero aggregato. È la prevedibilità: sapere in anticipo quali ordini sono a rischio di ritardo e poter intervenire prima che il ritardo si materializzi. Con un piano a capacità finita aggiornato in tempo reale, il responsabile di produzione vede oggi che l'ordine 4521 con consegna il 20 è in criticità perché la fase di fresatura è in coda dietro ad altri tre ordini sulla stessa macchina. Può decidere di spostare una lavorazione su una macchina alternativa, anticipare un turno, o avvisare il commerciale in tempo utile perché rinegoziare la data tre giorni prima è una conversazione completamente diversa da comunicare un ritardo il giorno della consegna.

Il problema organizzativo sottostante

Migliorare l'affidabilità delle date di consegna non è solo una questione di strumenti. È una questione di processo.

Nelle aziende in cui il commerciale e la produzione lavorano su informazioni separate — il commerciale con il suo CRM, la produzione con il suo Excel — la data di consegna è il risultato di una negoziazione. Nelle aziende in cui entrambi hanno accesso allo stesso dato di capacità, la data diventa un'informazione condivisa.

Questo cambia la dinamica. Il commerciale non deve più chiedere alla produzione "riusciamo per il 15?". Può verificare direttamente la capacità disponibile, proporre una data realistica al cliente in fase di offerta, e sapere che quella data è fondata su un calcolo, non su un'opinione. La produzione non deve più proteggersi con margini eccessivi. Le urgenze non scompaiono, ma si gestiscono in modo trasparente: inserire un urgente significa vedere immediatamente cosa slitta e decidere consapevolmente.

Non è un cambiamento tecnologico. È un cambiamento nel modo in cui l'informazione circola in azienda.

Criteri per valutare il proprio livello di affidabilità

Alcuni indicatori concreti per capire se l'azienda ha un problema di affidabilità delle date di consegna:

• OTD sotto l'80%. Se più di un ordine su cinque arriva in ritardo, il sistema di calcolo delle date — qualsiasi esso sia — non funziona adeguatamente.
• Ritardi scoperti a ridosso della consegna. Se i ritardi emergono negli ultimi 2-3 giorni prima della data promessa, il problema è di visibilità: il sistema non segnala le criticità in anticipo.
• Margini fissi ("aggiungiamo sempre una settimana"). Un margine di sicurezza uniforme per tutti gli ordini è un segnale che la data non è calcolata ma stimata. Alcuni ordini avranno margine eccessivo (spreco di capacità), altri insufficiente (ritardo).
• Conflitto ricorrente commerciale-produzione. Se la discussione sulla data di consegna è una negoziazione abituale, manca un dato oggettivo condiviso.
• Incapacità di rispondere rapidamente al cliente. Se per dare una data servono ore o giorni di verifica interna, il processo non è sostenibile in un contesto commerciale competitivo.

Se più di questi indicatori sono presenti, il miglioramento dell'affidabilità delle date di consegna è probabilmente l'investimento con il ritorno più rapido che l'azienda possa fare — non in tecnologia necessariamente, ma in processo e strumenti che rendano il calcolo delle date un'operazione oggettiva e condivisa.